- За последние 20 лет 85% генеральных директоров S&P 500 прошли путь от четырех должностей «последней мили»: главные операционные директора, генеральные директора подразделений, финансовые директора и "черные лошадки", начальники низшего звена получившие повышение до топ-менеджеров.
- Наш анализ эффективности руководителей с таким опытом обнаружил удивительные различия. Мы определили лучших и худших среди руководителей любого происхождения и из разных отраслей.
- Честолюбивые руководители, преодолевающие трудности, развивают самосознание и работают над тем, чтобы полностью раскрыть свой потенциал — не только для того, чтобы стать генеральным директором, но и для того, чтобы преуспеть, занимая эту должность.
- «Последняя миля» генерального директора — это последняя возможность решить проблемы, которые могут отрицательно сказаться на производительности генерального директора.Чтобы помочь претендентам на должность генерального директора справиться с трудностями, мы изучили наиболее распространенные области, в которых можно повысить производительность для каждого из четырех основных шагов на пути к генеральному директору.
Никто никогда полностью не готов стать генеральным директором. Но слишком часто сосредоточение внимания на «готовности» в первый день отвлекает от реальной цели: максимизации ценности для компании и всех ее заинтересованных сторон. Без сомнения, смена генерального директора — это важный момент для любой компании.Тем не менее, исключительное внимание к отбору затемняет более важный момент: получение работы — это не финиш длинной гонки, а просто начало совершенно новой. Подобно элитным спортсменам, которые радуются квалификации за долю секунды, прежде чем сосредоточиться на гонке за золотом, руководители, которые в конечном итоге выигрывают, разделяют схожее мышление в стремлении к золоту. Они предвидят гонку, которая имеет значение, и ищут любую возможность, чтобы раскрыть свой потенциал.
Как и у спортсменов, завоевавших медали, большая часть фундамента закладывается заранее. Оказывается, не каждая исполнительная роль имеет равные шансы на успех. Опыт «последней мили» — а также связанные с ним приоритеты, ментальные модели и взаимодействие с заинтересованными сторонами — формируют сильные стороны и возможности роста будущего генерального директора. Несмотря на то, что руководители продолжают учиться на протяжении всего своего пребывания в должности, они задним числом осознают, как возросшая сложность и более высокие требования делают экспоненциально трудным сосредоточение внимания на собственном развитии. Последняя миля перед тем, как стать генеральным директором, представляет собой последнюю возможность заранее подготовиться к самой важной гонке.
Понимая общие проблемы, руководители могут склонить шансы в свою пользу и полностью раскрыть свой потенциал.
В рамках исследования жизненного цикла генерального директора spencerstuart изучили более 1300 смен генерального директора, чтобы предсказать вероятность успеха на высшей должности на основе опыта генерального директора.
Затем ,были проанализированы рекомендации по развитию, данные более чем 100 руководителям высшего звена в рамках планирования преемственности генеральных директоров их компаний, чтобы определить общие темы для каждого этапа.
Наконец, были взяты интервью у успешных генеральных директоров с рассказом им об основных уроках на пути к вершине. Исследование показывает удивительную закономерность результатов.
COO: Завоевывать сердца и умы
Работа главного операционного директора варьируется в зависимости от организации. Некоторые из них играют стратегическую роль, возглавляя инициативу по крупным изменениям. Другие отвечают за операции и ежеквартальные результаты, позволяя генеральному директору сосредоточиться на более долгосрочной перспективе. В других случаях кандидаты на преемственность генерального директора назначаются главным операционным директором в качестве «завершающей» роли, чтобы получить дополнительную информацию о предприятии и заинтересованных лицах.
Главный операционный директор, повышающийся до генерального директора, получает выгоду от наблюдения за сложностью бизнеса, что может дать им представление о предприятии и понимание стратегических приоритетов.
Хотя роль главного операционного директора может быть разной, с разными мандатами и обязанностями, их объединяет то, что они хорошо видны в организации и практикуют масштабную работу. Предвзятость к действию и стремление к эффективности являются важными активами для достижения результатов. Когда главный операционный директор становится генеральным директором, его обширные знания о компании и исполнительское мышление позволяют ему организовывать операционную деятельность, но он может недооценивать необходимость вовлечения своей команды, организации и других заинтересованных сторон. Их внимание к производительности в текущем квартале и реализации стратегии может быть достигнуто за счет долгосрочного стратегического планирования.
Главные операционные директора, которые преуспевают в качестве генеральных директоров, используют свой опыт последней мили для создания широкого круга последователей в своих организациях. Как руководители, они признают различные точки зрения заинтересованных сторон и используют такие качества, как сочувствие и скромность, чтобы общаться так, чтобы завоевывать сердца и умы. Они укрепляют личные связи для выполнения конкретных задач и оттачивают свое общение, чтобы привязать выполнение к стратегии и цели, чтобы соединиться на эмоциональном уровне. Они также развивают более сильную стратегическую и коммерческую ориентацию сверх того, что требуется для этой роли.
Раскройте свой потенциал: три возможности для операционных директоров
· Быть более заметным среди более широкой рабочей силы, чтобы выразить интерес к проблемам и выразить признательность
· Инвестируйте время во внеслужебные отношения и в отношения вне внутреннего круга, чтобы углубить связь с другими.
· Думайте о долгосрочной перспективе и связывайте исполнение со стратегией и будущим направлением бизнеса.
· Сформулируйте и неоднократно сообщайте о видении, стратегических приоритетах и основных этапах, чтобы обеспечить согласованность и улучшить взаимодействие
· Заручитесь поддержкой высшего руководства, чтобы укрепить цели, культуру и ценности организации.
· Расширьте доступ к корпоративным функциям (например, финансам) для формирования стратегической повестки дня.
· Углубите понимание культурных нюансов, проводя время в разных регионах и/или на разных рынках.
· Опирайтесь на других опытных лидеров, чтобы найти свой стратегический голос, достаточно отличающийся от голоса генерального директора.
Генеральный директор подразделения: Принятие корпоративной точки зрения
Генеральные директора подразделений, президенты и другие руководители предприятий играют широкую руководящую роль, следя за прибылями и убытками по региону, продукту, каналу продаж или линии обслуживания. Они доказали свою способность руководить сложными организациями. Они работают в исполнительной команде, подчиняются непосредственно генеральному директору и имеют значительное влияние на рост доходов организации.
Раскройте свой потенциал: три возможности для руководителей подразделений
· Принимайте участие в общекорпоративных проектах, чтобы понять взаимозависимости и укрепить доверие
· Углубить понимание ценности и проблем корпоративных функций
· Создайте пространство и время для стратегических размышлений на уровне предприятия и продемонстрируйте приверженность программе предприятия (а не подразделения)
· Повысить самосознание и понять, как действия и слова влияют на других
· Умеренно реагируйте на плохие новости и обращайте внимание на ситуации, которые вызывают эмоциональные реакции.
· Исследуйте различные мотивационные стили в качестве моста к людям, которые могут не разделять схожую ориентацию на достижения.
· Выделите время, чтобы заранее привлечь других к анализу и формулированию стратегических идей.
· Оставайтесь в режиме активного слушателя дольше, чтобы узнать об альтернативных точках зрения и дать возможность другим внести свой вклад и совместно оспорить идеи.
· Отмечайте победы других групп, даже если они расходятся с планами вашего подразделения.
Финансовый директор: Общение за пределами цифр
Финансовые директора работают напрямую с советом директоров и хорошо разбираются в стратегии и финансовых показателях компании, что делает их естественными претендентами на пост генерального директора. Они также являются обычными «экстренными» кандидатами на престолонаследие. Финансовые директора понимают точки зрения инвесторов и часто умеют общаться с акционерами. В зависимости от компании финансовые директора играют важную роль в слияниях и поглощениях и принятии стратегических решений о том, что приобретать и продавать, а также о том, как формировать бизнес в будущем.
· Выйдите за рамки финансовой функции и ознакомьтесь с коммерческими движущими силами (например, инновации, ответственность за прибыли и убытки)
· Возьмите на себя дополнительные обязанности лидера, чтобы привлечь последователей в организации.
· Делегируйте работу сильной команде финансовых лидеров, чтобы подняться на уровень предприятия и стать ближе к бизнес-задачам
УРАВНОВЕШИВАЙТЕ РАЦИОНАЛЬНОЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ
· Подчеркните общую картину, прежде чем предоставлять подробный анализ или подтверждающие факты, чтобы генерировать идеи и формулировать цели.
· Продемонстрируйте надлежащую толерантность к риску, умерив финансовый консерватизм, исследуя новые концепции, которые могут иметь неубедительные данные или не иметь прошлых ориентиров.
· Узнайте «почему», стоящее за решениями, и адаптируйте сообщения, чтобы включить в них правильное сочетание фактов и историй, чтобы заинтересовать вашу аудиторию.
РАЗВИВАЙТЕ ТАЛАНТ
· Используйте более структурированный и систематический подход к управлению талантами и коучингу.
· Уделите больше времени помощи членам команды в устранении пробелов и использовании сильных сторон
· Возглавьте команды с IQ и EQ, чтобы мотивировать и высвободить дополнительные дискреционные усилия.
Как они туда попали?
Роль главного операционного директора была почти исключительной ступенькой к генеральному директору, и в начале 2000-х годов колоссальные 76 процентов новых генеральных директоров заняли свои должности. Роль главного операционного директора была популяризирована в 1990-х годах, когда компании переняли управленческие тенденции, такие как общее управление качеством, кайдзен и т. д. Главный операционный директор, получивший опыт надзора за сложными операциями и знание всех аспектов организации, рассматривался тогда как логические преемники генерального директора.
С тех пор доля операционных директоров, получивших повышение до генерального директора, постоянно снижалась до 38 процентов в 2020 году.
Многое изменилось для бизнеса и руководства с начала 2000-х годов, и в ответ на это неуклонно диверсифицировался опыт руководителей.
Современные организации более плоские и должны безжалостно расставлять приоритеты среди клиентов в условиях растущей конкуренции. Власть в организациях перешла от функций к бизнесу, и ведение полного отчета о прибылях и убытках широко считается обязательным опытом для кандидатов на пост генерального директора. На фоне этих изменений генеральные директора подразделений стали естественным резервом талантов генеральных директоров.
В 2000 году чуть более четверти новых генеральных директоров были повышены в должности до DCEO. Эта доля постоянно увеличивалась до 36 процентов новых генеральных директоров в 2020 году.
Часто будучи правой рукой и советником генерального директора, финансовые директора обладают глубоким пониманием финансовых рычагов для формирования эффективного бизнеса, что делает их логичным выбором преемника генерального директора для многих компаний, особенно капиталоемких предприятий. И действительно, 9% генеральных директоров, назначенных в 2020 году, были бывшими финансовыми директорами, что вдвое больше, чем в начале 2000-х годов. Хотя в годы после мирового финансового кризиса генеральным директором было назначено меньше финансовых директоров, с тех пор доля финансовых директоров, продвигаемых по службе, восстановилась. В 2020 году финансовые директора были третьим наиболее частым шагом на пути к генеральному директору.
С начала 2000-х генеральные директора Leapfrog представляли собой стабильный, но относительно небольшой набор преемников генеральных директоров. Ускоряя сроки высокопотенциальных руководителей, советы директоров надеются, что свежее мышление и перспективы компенсируют относительную неопытность этих руководителей. Существует неотъемлемая «проблема предложения» при рассмотрении генеральных директоров-"Черных лошадок" в качестве источника талантов генеральных директоров, поскольку для этого требуется тщательный процесс развития и отбора талантов, чтобы понять качество талантов и готовность к генеральным директорам ниже высшего руководства.
Раскрытие своего потенциала: три возможности для "черных лошадок"
· Ищите возможности для взаимодействия с советом директоров во время официальных заседаний совета директоров или мероприятий, связанных с собраниями.
· Погрузитесь в более сложные и политические взаимодействия, чтобы отточить навыки межличностного общения.
· Обратитесь к внешним заинтересованным сторонам (например, аналитикам, инвесторам, отраслевым сетям), чтобы лучше понять различные точки зрения и развить навыки влияния.
СОЗДАЙТЕ СЕТЬ И БАЗУ СТОРОННИКОВ
· Активно инвестируйте в отношения со старшими руководителями на предприятии для получения советов, советов и наставничества.
· Продемонстрируйте опыт, выступая и активно участвуя во время встреч руководства
· Подумайте о последствиях своих действий и выражений, когда вы создаете и проецируете свой бренд лидерства.
МАСШТАБИРОВАНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
· Расширьте свое лидерство за пределы ролевого моделирования и инвестируйте в развитие команды лидеров, чтобы делегировать инициативы
· Запрашивайте отзывы от доверенных коллег, когда проводите новые и сложные мероприятия, чтобы «растянуть» их еще быстрее.
· Углубите свое понимание функциональных и бизнес-взаимозависимостей на предприятии.
Методология
В рамках проекта «Жизненный цикл генерального директора», мы проанализировали эффективность всех руководителей S&P 500 с начала века (n = 1330) и то, как они поднялись по карьерной лестнице до должности генерального директора (за исключением учредителей). Мы также провели метаанализ рекомендаций по развитию, данных более чем 100 кандидатам на пост генерального директора, чтобы определить тенденции в возможностях по ролям. Наконец, мы опросили членов советов директоров и генеральных директоров этих компаний об их опыте и наблюдениях по поводу смены генерального директора. Наша цель не в том, чтобы исключать талантливых лидеров из числа претендентов на должность генерального директора. Наоборот, в нашей работе мы стремимся пролить свет на тонкости и сложности подготовки лучших специалистов к должности генерального директора и предоставить начинающим руководителям предварительную информацию о том, как приобрести необходимые навыки и опыт, чтобы добиться успеха в этой роли.
Нюанс:
Интересно, что победили в назначении на должности генерального директора в период с 2000 по 2020 год в процентном соотношении операционные директора, за ними шли директора филиалов (бизнес единиц), третье место поделили "черные лошадки" и финансовые директора. Процент всех смен генеральных директоров за определенный год, не включал генеральных директоров, назначенных непосредственно с другой должности генерального директора.
Эффективность была оценена с предпосылками на то, что за базовый уровень взяли эффективность генеральных директоров, пришедших с должности Операционного директора. Победителем стали "черные лошадки" +17%, наихудший результат у Финансовых директоров -24%. Более низкую результативность CFO на новой должности, по сравнению с COO и DCEO, авторы статьи объясняют так:
⭕️ Нетерпимость к коммерческому риску, недостаточная ориентация на рост, ориентация на сохранение
⭕️ Недостаточный эмоциональный интеллект, недостаточное внимание команде
⭕️ Консервативность, ориентация на цифры, недоверие к интуиции
Полный текст на английском языке с инфографикой