Чтобы найти выход и выплыть, необходимо уже сейчас:
- Забудьте на время стратегические сессии, обсуждения, консультации с сотрудниками, обратную связь и тому подобную демократию. В нынешний кризис — а он не будет похож ни на один предыдущий — все это не сработает. Вам нужен антикризисный менеджмент. А он предполагает единоначалие или наличие нескольких единомышленников, которые будут ежедневно отслеживать ситуацию, анализировать и гибко менять направление. Они должны договориться об общей позиции и нести ее коллективу так, чтобы это стало внутренней позицией, а не «наигранной» или «заигрыванием с сотрудниками». Если руководители не будут разделять эту позицию, есть серьезный риск разрушения баланса компании.
- Прекратите спешить! Ваша спешка и мельтешение заразительны. Вскоре вы увидите, что ваши сотрудники также делают много лишних движений, принимают быстрые и непродуманные решения, ссылаясь на кризис. Вы знаете, что в реанимации опытные врачи и медсестры делают все спокойно и слаженно. За счет этого достигается точность и скорость. Во время сильных стрессов также нужно не ускоряться, а замедляться, конечно, кроме случаев непосредственного спасения жизни. Почаще вспоминайте этот пример.
- Думайте, на что тратите ресурсы и зачем. Выделите средства на первостепенные траты, без которых компания не выживет. И нещадно уберите все то, без чего компания сможет прожить. Про излишний аутсорс даже не говорю, его нужно оперативно пересмотреть. Введите контроль за расходом средств, но дайте руководителям четкое понимание приоритетности. Если вы начтете мелочно контролировать все, то потратите только больше ресурсов. Сейчас самое время пересмотреть вашу систему мотивации персонала – она должна быть антикризисной, цель – выживание компании.
- Я бы не рекомендовала сейчас нанимать в штат или тратиться на внешних психологов, психотерапевтов, коучей и т.п. Поясню почему. Многие ищут должность, а не функцию, не понимая, что могут, а что не могут психологи. И какая польза, а какой возможный вред для компании может быть от групповых терапевтов (как пример). Руководители, а часто и HR пытаются на внешних специалистов перекинуть то, чем должны заниматься сами. Психологическое состояние вашего коллектива – это в первую очередь ответственность ваших руководителей. Сообщите им об этом. А если они говорят, что завалены другими делами, напомните, что в жесткий кризис предпочтительны антикризисные менеджеры. Спросите, считают ли они себя таковыми? У вас в запасе масса материалов, которые ваши руководители могут использовать, чтобы управлять состоянием своих сотрудников. Напомните, что пора уже поднять записи с тренингов лидерства, эмоционального интеллекта, которые они проходили в докризисное время. А также привлеките HR и пока не сокращенные службы обучения к решению этих вопросов. Многие консультанты сейчас готовы помогать бесплатно, но нужно выбирать тех, кто на самом деле поможет, а не навредит. Например, групповые психотерапевты умеют работать с пациентами, но не умеют оперативно налаживать климат в коллективе, а также у них нет опыта ставить компанию в приоритет по сравнению с собственными выгодами сотрудников. К помощи лучше привлекать Agile-коучей, корпоративных коучей со стажем работы именно в компаниях.
- Кого стоит сохранить, так это экспертов вашей компании, без которых ее существование и развитие в будущем будет невозможно. Выделите время на проведение ревизии и решите, кого при всех условиях нужно оставить. Помните, они главный ресурс вашей компании! Привлеките экспертов к упаковке их знаний, навыков и передаче внутри компании. Если они этого не умеют, именно этому надо и срочно их обучить. Это золотой запас вашей компании.
Чтобы коллектив чувствовал себя спокойнее, и не было паники:
- Не сообщайте сотрудникам стратегические планы! Они будут у вас меняться практически ежедневно. И если вы часто начнете сообщать о смене направления движения, это будет усиливать и без того повышенную тревогу. Делайте различия между каждодневными нужными делами и стратегическими направлениями. Первые вам нужны и о них нужно сообщать. Вторые оставьте себе и помалкивайте, пока ситуация выйдет из состояния неопределенности, пике и перейдет хотя бы в плавное парение. Сделайте у сотрудников акцент на каждодневном планировании их дел так, чтобы в конце дня был список завершенных задач по принципу «сказал-сделал». Это будет усиливать их уверенность в своих силах даже в состоянии общей неопределенности.
- Встречи в любом формате и составе с сотрудниками должны быть! Не слишком часто, и не слишком редко (в офлайн или онлайн, или смешанно). Частые встречи отвлекают от работы и показывают ваше беспокойство. Редкие встречи вводят сотрудников в состояние неопределенности, и они сами за вас начинают выдумывать информацию, создавать слухи. Оптимально проводить традиционные встречи по отделам, департаментам, подразделениям в разных составах один раз в неделю. Управленческая команда должна встречаться практически каждый день, потому что на ней выбор стратегии. А также решений, что стоит сообщать сотрудникам на встречах. После ваших сообщений дайте сотрудникам возможность задавать вопросы. Вы через вопросы сможете отследить их состояние и сделать выводы, на что стоит обратить внимание. Подумайте, как сделать так, чтобы у сотрудников была возможность отправить свой вопрос до встречи и конфиденциально. Важно, чтобы вопросы не замалчивались, иначе ваша информация о состоянии сотрудников в компании будет недостоверной. То, что думаете вы, не всегда разделяют ваши сотрудники. И чтение мыслей пока что невозможно. Озвучивать стоит даже «неудобные» вопросы» и, насколько это возможно, честно на них отвечать. Иногда достаточно сказать «пока не знаем, но как узнаем, сообщим». Сотрудникам важно, что их слышат и находятся с ними в постоянном диалоге.
- О чем говорить и о чем не стоит говорить на встречах с сотрудниками. Донесите до сотрудников, что встречи помогают вашей компании выжить, развиться даже в неблагоприятных условиях. Они, конечно, в кулуарах обсуждают все, и политику тоже. И они, конечно, спорят. Людям страшно. Очень часто они за агрессией прячут свой страх. Доносите до сотрудников, что для устойчивости компании важна толерантность. А она заключается в принятии мнения каждого так же, как и принятие своего. Часто мы не можем повлиять на ситуацию, но можем выразить своё сочувствие и соболезнование. Не надо стесняться этого даже в случае, когда ваши позиции кардинально расходятся. «Умные люди не бывают злыми, злость предполагает ограниченность, априорную глупость». Франсуаза Саган, «Стpaницы моей жизни». Я бы ум заменила на мудрость, но и так тоже верно.
- Дополните правила, ритуалы в компании, если, конечно, они есть. Или создайте совместно новые, которые вовлекут ваших сотрудников и расширят их тоннельное видение в кризисных ситуациях. Приветствуются нестандартные подходы, которые выводят сотрудников из привычных состояний и дают возможность посмотреть на ситуацию с иной стороны. Но не делайте ставку на игры, развлечения. Это не отвлечет ваших сотрудников, а напряжет. Они могут воспринять ваши развлечения, как посыл от компании, что она серьезно проблемами не занимается и пытается отвлечь, развлечь сотрудников в неподходящее для этого время. Ваша задача в кризисный период расширить сужающееся представление о действительности у ваших сотрудников, типа «Алиса шла не на холм, а от холма». Задумайтесь хотя бы об этом.
О вашем состоянии и о том, что стоит передать вашим сотрудникам:
- Теперь об эмпатии, эмоциональной поддержке. Она нужна не только в кризис. Задайте вопрос: а что было сделано вами до него? Это те качества, которые или есть в людях, или их нет. Или вы являетесь частью толпы, подверженной любому внешнему воздействию, или вы думающий руководитель, для которого в любой ситуации человеческие ценности остаются неизменными. И как вы и ваши сотрудники ведете себя в кризисное время и по отношению к другим, к компании, такие вы и есть на самом деле. Это важно передать своему коллективу! Истинное лицо человека раскрывается не в радости, а в горе. А память об этом у других остается надолго.
- Про различные мнения, споры, кто прав. Важно донести до коллектива, что в споре не бывает правых и неправых. В конфликте всегда проигрывают обе стороны, так как конфликт забирает ресурс у каждого. Приведу один яркий пример из работы психотерапевтов. Когда они консультируют жен алкоголиков, которые все как один жалуются на своих мужей, на судьбу, на жизнь, они задают им один важный вопрос: «Что вы сделали такого, что ваш муж начал пить?». Я рекомендую вспоминать во время конфликта об этом вопросе. Его можно задать по отношению к любой ситуации. Поэтому, даже если вы не разделяете позицию другого человека, примите за ним право иметь ее также, как вы имеете право иметь свою. Этого будет достаточно, чтобы быть мудрым в сложных случаях.
- Не спешите помогать, когда вас об этом не просят. И особенно, когда вас не просят, а требуют помощи, пытаясь в вас взрастить чувство вины. Манипуляции никто не отменял в любых, даже сложных ситуациях. Часто через эти требования вас хотят сделать виновными в том, что вы не совершали. Чувство вины истощает и не делает сильнее ни вас, ни окружающих. Замените вину на ответственность. Ответственность – категория взрослого, вина – ребенка. И помогайте тогда, когда вы точно знаете, что ваша помощь будет адресной и она необходима. Не старайтесь казаться лучше через помощь. Таким образом вы показываете или свою внутреннюю неуверенность (я должен это сделать, чтобы ко мне лучше отнеслись), или зависимость от толпы (а в толпе анализ и логика работать перестают).
- Ваше эмоциональное состояние влияет на состояние окружающих, как бы вы его не хотели скрыть. Это выражается в неконгруэнтности – когда вы говорите одно, а ваши движения, мимика, интонация передают совсем другое. В этих случаях вам не доверяют. Выберите для себя полноценную жизнь и веру в возможности в любых ситуациях. Виктор Франкл выжил в концентрационном лагере за счет того, что поддерживал других своей верой в жизнь даже тогда, когда это было практически невозможно. Найдите и перечитайте книгу Виктора Франкла «Сказать жизни ДА!: психолог в концлагере». Она есть в аудиоварианте на ЛитРес.
- Выберите то, что подходит вашей компании. Действуйте обдуманно и по плану антикризисного управления