Статьи

Риски в логистике: поступательное движение в пропасть.

Исторически логистика – военная дисциплина. Термин появился первоначально в интендантской службе вооружённых сил и происходит от греч. λογιστική, что означает «счётное искусство». Вероятно, поэтому, а может и потому что человек в целом склонен решать проблемы по мере их поступления, традиционный подход к управлению цепями поставок – линейный: проектирование цепей поставок, исходя из текущих обстоятельств и требований основных функций компании и решение задач по принципу «бьют – беги».

Намного более актуальный и эффективный подход – рассматривать цепи поставок как сложную динамическую систему. Возьмем в качестве примера деятельность средней инжиниринговой компании. С 2014 года компания осуществляет возведение промышленных объектов в удалённых точках регионов Сибирского и Уральского федеральных округов. За 5 лет объёмы строительства выросли более чем в 20 раз.

Один из материалов, используемых при строительстве – хрупкий, высокотехнологичный, дорогостоящий товар. Основной компонент данного товара производится поставщиком на территории России, затем авиатранспортом отправляется на завод одной из крупнейших компаний отрасли в ЮВА[1], где осуществляется финальная сборка. По завершении сборки готовый товар в контейнерах морским транспортом доставляется до порта г. Санкт-Петербург.

Полный цикл производства и доставки данного товара обратно в Россию занимает 4-5 месяцев. Доставка со склада в г. Санкт- Петербург на объекты строительства осуществляется автотранспортом. Доля рассматриваемого товара в грузовом объеме всех материалов, поставляемых на объект, составляет более 2/3 (в среднем более 250 тентованных 82-кубовых грузовиков на объект).
В соответствии с утвержденным внутренним документом в рассматриваемой компании, закупка транспортных услуг осуществляется единовременно на весь год путем конкурсного отбора.
В течение года строится сразу несколько объектов, что делает такой объем грузовых перевозок финансово привлекательным для транспортных компаний. Многие из них (сознательно или нет) занижают стоимость перевозок и / или завышают свои производственные возможности на этапе конкурсных процедур. При этом необходимо помнить, что сроки доставки жестко ограничены, с одной стороны, готовностью площадки строительства к приему материалов, с другой стороны – сроком поставки необходимого объема и ассортимента товара на объект. Зачастую весь объем на объект может отгружаться в интервале двух недель, что приводит к дефициту транспорта, пересортице и повреждениям при погрузке на складе и разгрузке на объекте.

С точки зрения массогабаритных характеристик товар унифицирован, но с технической точки зрения ассортимент представлен пятью типами. Причем с течением времени менее эффективные типы выводятся из ассортимента и заменяются более эффективными, таким образом, в ряде случаев, в середине отдельно взятого периода в обороте может находиться до 8 различных типов товара.В связи с особенностями технологических процессов производства и сборки распределение по количеству между разными типами остается неизвестным до момента формирования готовой партии, что фактически составляет не более 1,5 месяцев до поставки в Россию.

В то же время количество каждого типа товара закладывается при проектировании объекта строительства в среднем за 6 месяцев до фактической поставки товара в Россию, исходя из расчётного распределения типов в фактических партиях. Таким образом, вероятность отклонения фактического количества товара нужного типа от расчетного приводит к нехватке и/ или переизбытку определенных типов на момент отгрузки на площадку, а следовательно, необходимости изменения проектного решения, внесения изменений в контракты на поставки остальных материалов, адаптации подготовительных работ на площадке, что естественно ведет к увеличению капитальных затрат строительства.

Основная проблема, с которой столкнулась компания – соблюдение сроков и комплектности поставок на объекты.

Корни этой проблемы заключаются в особенности современных цепей поставок – сложности. Как пишет Melanie Mitchell профессор Portland State University в своей работе “Complexity – A Guided Tour”[2], факторы увеличения сложности системы:
  • количество элементов;
  • разнообразие элементов;
  • взаимозависимость элементов между собой;
  • прозрачность взаимодействия элементов;
  • динамические эффекты.

В рассматриваемом нами примере сложность системы увеличивается за счет следующих факторов:
  • распределение товара по типам оказывает определяющее воздействие на процесс проектирования объекта и закупки остальных материалов;
  • процесс производства товара абсолютно не прозрачен не только для самой инжиниринговой компании, но местами и для их поставщика,
  • плотность логистических операций по доставке товара на объект, обусловленная сжатыми сроками, с одной стороны оказывает значительное влияние на всех участников цепи поставок (склад, перевозчики, площадка приемки на объекте), с другой стороны участники цепи в свою очередь ограничивают количество данных операций в периоде времени за счет наличия лимита производственных мощностей, свободного транспорта и плана ведения работ на площадке.

Как же работать с такими факторами, чтобы эффективность оказалась не просто словом в формальных отчетах, а реальностью?
Со сложностью системы можно работать двумя способами: сокращать или брать на вооружение. Ни один из факторов, актуальных для рассматриваемой системы, не связан с конкурентными преимуществами компании, поэтому в данном случае единственный способ, который мы считаем правильным, это сократить сложность, насколько это возможно.

В первую очередь это относится к производственному циклу товара. Компанией совместно с поставщиком был проведен глубокий аудит всех этапов производства товара. По результатам аудита были установлены ключевые показатели производительности и его системные ограничения для каждого из вовлеченных предприятий, а также определены тригерные[3] сроки на каждом этапе производства. Данные показатели позволили заблаговременно реагировать на изменения в поставках товара и соответствующим образом готовиться к их последствиям.

Учитывая большой и постоянно возрастающий объем поставок товара, а также высокий риск срыва поставок, ключевые поставщики являются стратегическими для компании. Важным аспектом отношений между контрагентами всегда является форсирование интенсивного, открытого обмена информацией о планах строительства со стороны компании и производственных планах ключевых поставщиков.С течением времени, на фоне постоянной потребности одного из ключевых поставщиков в дополнительных инвестициях, компания пришла к логичному, с нашей точки зрения, решению о поглощении данного поставщика. Подобный вариант развития взаимоотношений между стратегическими партнерами в цепях поставок достаточно распространён и позволяет повысить устойчивость и прозрачность цепи поставок в целом, хотя, и сопряжен со значительными инвестициями, а так же возможными претензиями регулятора в будущем, если данный совместный конгломерат будет являться монополистом на определенном рынке.

Возвращаясь к цепям поставок нам бы хотелось еще раз обратить внимание, какое сильное влияние на состояние общей системы оказывает вариативность распределения товаров по типам, а также вариативность сроков поставки.
Вариативность вообще является одним из основных источников рисков в логистике, а кроме того в значительной степени влияет на себестоимость конечного продукта. Существует два подхода к работе с вариативностью:
  • сокращать саму вариативность,
  • амортизировать или, если угодно, хеджировать ее влияние.

Традиционный способ амортизировать влияние вариативности в запасах – их увеличение, что учитывая высокую стоимость товара, приведет к колоссальному росту расходов на его закупку, содержание и хранение.
Напоминаем, что в рассматриваемой цепи поставок высок уровень вариативности сроков поставки товара, как на международном плече в обоих направлениях, так и на последнем плече – перевозки внутри России непосредственно на объекты.
Обратите внимание, что сокращение сроков доставки товара в целом, в данном случае, не приведет к оптимизации затрат в пути, потому что основная проблема – именно непредсказуемость сроков поставки.
Так, например, при среднем сроке перевозки контейнеров на международном плече из ЮВА в Россию 50 дней, отклонение составляло на начальном этапе до 12 дней, иными словами товар мог прибыть в промежутке от 38-го до 62-го дня перевозки, т.е. отклонение составляло более 20%.
При таком разбросе сложно говорить о качестве планирования поставок и управления запасами. Как мы уже упоминали выше, ответной реакцией системы на эту проблему является увеличение объема товара в пути, что приводит к увеличению стоимости владения товаром.
Решением в данном случае является увеличение гибкости цепи поставок путем проработки альтернативных маршрутов доставки на импортном плече, их оценка с учетом снижения расходов на хранение, экономии затрат и сокращении сроков доставки на участке внутренней перевозки при смене точки входа на территорию России, оптимизации стоимости владения товаром в пути.
Вместо увеличения объема запасов был применён динамический подход к распределению различных типов товара на объекты, который включал в себя:
Изначально проектное решение составлялось излишне оптимистично, исходя из средних сроков доставки товара на склад, при их общей нестабильности.

В процессе работы стало очевидным, что это приводит к срывам отгрузок на объект. Учитывая обозначенные ранее сжатые сроки строительства и длительный процесс монтажа товара, задержка в 1-2 недели имела критическое влияние на общие сроки ввода объектов в эксплуатацию. Более оптимальным подходом стало составление проектного решения в части распределения различных типов товара по объектам, исходя из планового наличия на складе при учёте наиболее поздних сроков доставки на склад.
Для первых объектов весь объем товара отгружался практически единовременно по факту его накопления на складе, что позволяло максимально эффективно загружать транспорт и оптимизировать затраты на аренду погрузочной техники на объекте. Отсутствие определенной части товара приводило к задержке отгрузки и последующего монтажа всего объема. Намного более эффективным со всех точек зрения (смягчение «эффекта хлыста[4]» при заказе транспорта, снижение риска пересортицы и повреждений, эффективное распределение ресурсов рабочей силы на приемку / монтаж на объекте, сокращение затрат на хранение) оказалось выстраивание графика поставок товара на объект с учетом планового наличия на складе и сроков монтажа на площадке по типам товара, а не всего объема.
В случаях появления нехватки тех или иных типов товара значительное количество ресурсов и времени затрачивалось на принятие экстренных решений о приоритизации отгрузок на объекты. Снять напряжённость в этих ситуациях, и исключить влияние стрессовых условий на качество принимаемых по порядку отгрузки решений позволила заблаговременная подготовка экстренного порядка распределения поставок в случае образования нехватки.

Такая политика позволила сократить количество случаев изменения проектного решения, снизила влияние взаимосвязи распределения товара по типам на закупки сопутствующих материалов, а также исключила спонтанность в принятии решений по поставкам в случае нарушения сроков поступления товара на склад.

Одна из наиболее болезненных проблем, с которой столкнулась компания при доставке товара, – это вариативность сроков доставки со склада на объект, связанная с частыми срывами подачи транспорта со стороны номинированного перевозчика.
Стандартная процедура выбора подрядчиков услуг, утвержденная компанией, не предусматривала утверждения пула компаний на один и тот же объем услуг, что не учитывало специфики рынка автомобильных перевозок. При интенсивной отгрузке большого объема груза по одному направлению, без заблаговременного согласования конкретных дат отгрузок с перевозчиком, высока вероятность отсутствия у него необходимого количества свободных транспортных средств по ранее согласованной цене, так как рынок автомобильных перевозок крайне подвижен, а концентрация транспортных средств в регионе, готовых принять заказ на определенное направление, сильно зависит от текущего спроса на рынке в целом. Наличие действующих договорных отношений с несколькими подрядчиками дает более полный охват свободного транспорта, позволяя делать процесс отгрузки более устойчивым к колебаниям предложения и спроса на рынке, и снижает «эффект хлыста» от экстренного поиска нового подрядчика при отказе единственного утверждённого. Однако, объединив усилия контрольно-ревизионного, юридического и управления логистики компании удалось убедить лиц, принимающих решение, согласовать отдельный порядок проведения конкурсных процедур по выбору подрядчика для внутренней перевозки на объекты строительства.
Остался открытым вопрос контроля качества оказываемых услуг, так как сложившаяся практика занесения подрядчика в так называемый «черный список» в рамках процедур закупок, при определенном количестве срывов отгрузок, учитывая указанную выше специфику, малоэффективна и приводит в основном к текучести подрядчиков, что только увеличивает риски, связанные с качеством транспортных услуг.
Данная ситуация безусловно требует тщательного сквозного контроля качества оказания логистических услуг подрядчиками на внутрироссийском плече в течение всего проекта, что позволит получить более объективную картину качества услуг исполнителя и создания расширенной базы подрядчиков. Такая работа, хотя и требует затрат ресурсов на сбор и анализ информации, дает колоссальную базу для объективной оценки качества услуг. Выстраивание эффективного взаимодействия с подрядчиками, в свою очередь, позволит сократить риски срывов и вариативность, что несет в себе такую необходимую цель, как эффективность при контроле затрат.

В заключении хотим отметить, что логистическая функция в компании это не «сферический конь в вакууме».
Все внутренние процессы, в том числе и управление цепями поставок в организации вытекают из основного технологического процесса и требует выстраивания системы внутреннего контроля на уровне всей компании. Совместная работа всех функций компании в системе, как хорошо видно из предпринятых компанией действий и их результатов –это ключ к эффективному управлению не только цепями поставок, а и всей компании в целом.

[1] Юго-Восточная Азия
[2] Oxford Press 2009
[3] В данном контексте – контрольные сроки
[4] феномен в цепях поставок, который заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок (Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, Management Science; Apr 1997)